Как построить ИТ-стратегию
ИТ-стратегия всегда базируется на общей бизнес-стратегии компании, в которой определены цели и показатели развития. Например, компания планирует двукратный рост клиентской базы, увеличение темпов производства на четверть от текущего показателя и открытие двух десятков точек присутствия. ИТ-блок – это сервис-партнер. Понимая общие цели компании, учитывая текущее состояние ИТ в ней, ориентируясь в современных решениях и технологиях менеджеры в ИТ-блоке могут принять участие в разработке комплексного плана развития ИТ – той самой полноценной ИТ-стратегии, которая описывает все блоки ИТ в компании. Такой подход называется «архитектурным». Рассказываем, как формируется ИТ-стратегия и из каких компонентов она состоит.
Формирование ИТ-стратегии
ИТ в динамично развивающихся крупных компаниях состоит из множества блоков, систем, процессов, людей и того самого вычислительного оборудования. Обычно в ИТ-стратегии выделяют блоки, которые требуют комплексного развития и учета взаимосвязей. Среди них – ИТ-ландшафт, ИТ-процессы, ИТ-инфраструктура; операционная модель ИТ (или организация управлением ИТ), управление данными и другие.
Бизнес-процессы
Рост бизнеса довольно часто сдерживается текущим уровнем автоматизации бизнес-процессов, а точнее её отсутствием. При этом на старте проектов по ИТ-стратегиям мы почти всегда получаем задачи по автоматизации бизнес-процессов и их цифровизации. Именно это позволяет компаниям успешно расти, масштабироваться, справляться с вызовами рынка и сохранять конкурентоспособность. ИТ-стратегия анализирует существующие бизнес-процессы, описывает в части AS-IS их состав, дает оценку автоматизации. В части TO-BE рассчитывается конечный эффект и ценность для компании, которую принесет автоматизация и цифровизация бизнес-процессов. Дополнительно может выполняться работа по формализации ключевых бизнес-процессов, отрисовка их схем с учетом нотаций BPMN 2.0.
Дополнительно может выполняться работа по формализации ключевых бизнес-процессов, отрисовка их схем с учетом нотаций BPMN 2.0.
ИТ-ландшафт
Анализ ИТ-ландшафта (ИТ-архитектуры) позволяет понять, насколько информационные системы функционально покрывают бизнес-процессы, их достаточность и отсутствие дублирования функционала.
Например, в крупном банке с несколькими бизнес-юнитами мы обнаружили пять CRM-систем примерно с одним функционалом и схожими требованиями по развитию и поддержке. Одной из целевых инициатив ИТ-стратегии было создание и миграция на единую CRM и уменьшение TCO на сопровождение.
Пример тепловой карты и оценки автоматизации ИТ-ландшафта
Операционная модель ИТ
План развития организационной модели ИТ должен учитывать развитие собственного центра компетенций, изменение штатной численности ИТ-команды, определение изменения ФОТ поквартально. Анализ организационной структуры управления ИТ должен помочь получить ответы на несколько вопросов:-
Достаточно ли текущих ИТ-компетенций?
-
Нет ли ненужного дублирования функционала между сотрудниками?
- Выделены ли сотрудники на каждую ИТ-задачу и ИТ-процесс (матрица RACI в чистом виде)?
Пример расчёта штатной численности персонала ИТ может выглядеть так:
Далее можно увидеть пример детализации развития штатной численности ИТ по разным отделам и направлениям:
Для ряда крупных компаний и холдингов будет актуально и выгодно выделение ИТ-блока в отдельную компанию. Это может дать налоговые и таможенные льготы, финансовую поддержку, упростить управление ИТ и т.п.
Сорсинг ИТ-услуг
Целевая модель сорсинга ИТ-услуг должна подвести к выбору варианта их реализации: собственными силами – инсорсинг – или передачи всего ИТ или его части на аутсорс партнеру.
Для этого необходим анализ капитальных и операционных расходов на существующие и планируемые ИТ-услуги по годам. Подобный анализ должен включать в себя сравнение TCO на пять-шесть лет по разным моделям сорсинга (инсорсинг\аутсорсинг\смешанная модель). TCO учитывает стоимости капитальных расходов на ИТ (оборудование, ПО, работы по внедрению ИТ-систем), операционные расходы (поддержка ИТ-систем, разработка (своя и заказная), ФОТ, включая ЕСН и социальные пакеты, стоимости аренды помещений, электропитание и т.п.).
Сегодня, в условиях кадрового голода в ИТ, при выборе модели инсорсинга есть ряд сложностей. Компании необходимо:
- развивать собственные компетенции инженеров ИТ;
- организовать свой проектный офис (со своими менеджерами\руководителями проектов);
- усилить службу эксплуатации (для больших компаний необходима своя диспетчерская служба со временем работы в разных часовых поясах);
- создать архитектурный комитет (инфраструктурные и прикладные архитекторы, как минимум).
Для таких сценариев наиболее экономически выгодно было бы передать наиболее «проблемные и горячие» задач по ИТ на аутсорсинг компании с круглосуточным сервисным центром и полноценным штатом ИТ-специалистов с любыми компетенциями. Часть же задач, например, разработка ИТ-архитектуры и общий контроль, вполне допустимо отставить внутри.
ИТ-процессы
В рамках плана развития ИТ-процессов выполняется анализ общих практик управления ИТ, сервисами и технологиями. Такой анализ может выполняться по оптимизированным моделям ITIL v4, COBIT 2019. Важно выдать оценку уровней зрелости ИТ-процессов, план их развития и эффект влияния их развития на бизнес. К примеру, сокращение Time-to-Market внедрения новых функций в продукты компании. Пример тепловой карты ИТ-процессов из части AS-IS ИТ-стратегии:
Пример тепловой карты ИТ-процессов из части AS-IS ИТ-стратегии:
ИТ-инфраструктура
На старте формирования ИТ-стратегии необходимо определить, из каких компонентов состоит ИТ-инфраструктура – серверное и сетевое оборудование, клиентские устройства, программное обеспечение, виртуализация, DevSecOps. Получить комплексную и достоверную картину всего ИТ-ландшафта позволяет аудит. При этом важно учитывать смену используемого технологического стека и компетенции сотрудников, работающих с ним. Необходимо сформировать срез по текущему состоянию и определить, как ИТ-инфраструктура сейчас влияет на бизнес-процессы и какие существуют риски. Далее разрабатывается план развития ИТ-инфраструктуры с учётом развития ИТ-систем и ИТ-ландшафта и, конечно, динамики роста бизнеса компании.
Пример тепловой карты ИТ-инфраструктуры без подробной детализации:
В результате проекта необходимо было внедрить:
- Централизованную систему резервного копирования с единым управлением и контролем создания резервных копий.
- Регламент резервного копирования, определяющий проверку восстановления ИТ-систем.
- Проектирование и создание централизованной СРК с внедрением ленточных накопителей для долгосрочного хранения резервных копий.
- Разработка регламентов резервного копирования.
- Разработка планов восстановления DRP, BCP с проведением натурного тестирования планов.
- 100% информационных систем имеют резервные копии.
- Резервные копии с длительностью хранения до 1 месяца доступны на всех трех площадках ЦОД.
- Гарантия восстановления ИС при отказе ЦОД по результатам проверки переключения.
Переход на российский стек
За последние несколько лет мы не разработали ни одной комплексной ИТ-стратегии, в которую не были бы включены планы по переходу на российские ИТ-решения – как в ИТ-инфраструктуре, так и в ИТ-архитектуре и прикладном ПО. Здесь также важно рассмотреть вопрос обеспечения технической поддержки «без вендора» на пока используемые зарубежные ИТ-решения в компании. Это поможет обеспечить бесперебойность бизнес-процессов и их быстрое восстановление при сбоях.
Конечно, план перехода на российский стек не должен быть «взрывным» и моментальным. Наиболее оптимальный сценарий – постепенное появление «островков» новой ИТ-инфраструктуры и миграция на неё первых, как правило, менее критичных, ИТ-систем и сервисов.
В тоже время необходимо учитывать имеющиеся требования регуляторов – Указы Президента РФ и Постановления Правительства РФ. Для банков и финансовых организаций, а также для компаний, попавших в Реестр ФСТЭК Значимых Объектов КИИ, определены жёсткие сроки подготовки планов по миграции на импортонезависимые ИТ-решения («доверенные ПАК», в терминологии Постановления Правительства РФ от 14.11.2023 № 1912) и последующей миграции.
Управление данными
Управление данными описывает, насколько зрело (читай – качественно) компания относится к своим данным. Как их хранит, обрабатывает, учитывает в проектах, как это влияет на бизнес-процессы и бизнес-кейсы. Оценка уровней зрелости должна опираться на методики, например, на DCAM 2.2.
Целевое состояние управления данными показывает эффект влияния на бизнес. К примеру, сокращение времени вывода на рынок новых продуктов, ускорение работы с клиентами и выдачу клиентам новых, комплексных предложений.
Пример анализа уровня зрелости управления данными:
Прохождение развилок
Прохождение развилок вариантов развития ИТ – важный этап любой ИТ-стратегии. Консультант совместно с менеджментом компании последовательно проходит каждую развилку, выбирая с «холодной головой» целевой вариант, учитывая экономический эффект изменений.
Целевой выбранный вариант детализируется и преобразуется в программу проектов.
Развилки выбора концепции ЦОД
Пример прохождения развилки по вариантам развития ИТ-инфраструктуры
Риски
Критический подход – один из ключевых моментов при разработке стратегии. На этапе планирования важно учесть все риски. Это позволит компании выдержать внешние и рыночные изменения.
Можно провести параллель с построением центра обработки данных (ЦОД). При масштабировании бизнеса вычислительные мощности должны увеличиваться пропорционально возрастающим нагрузкам и объему данных для стабильной работы всех бизнес-процессов. На этапе проектирования важно учесть все нюансы и обеспечить гибкость. Такой же принцип применим и при построении ИТ-стратегии.
Идеальная картина – одновременное построение ИТ- и ИБ-стратегий с учетом всех нюансов по части информационной безопасности для технологий и процессов ИТ. Это поможет подготовить единый и взаимосвязанный план мероприятий как по развитию ИТ (и обеспечению роста бизнеса), так и по повышению защищённости ИТ-систем, включая новые и модернизируемые.
При создании стратегий ИТ и ИБ в разных потоках\проектах, с разнесением во времени, придётся потратить время (и деньги, конечно) на объединение программ проектов ИТ и ИБ в единый план. В этот момент может проявиться множество технических нюансов, которые негативно повлияют на сроки реализации проектов ИТ и ИБ и их бюджеты, включая КПЭ.
СОСТАВ ИТ-СТРАТЕГИИ
Из чего же должна состоять полноценная ИТ-стратегия?
Она должна включать в себя 4 основных блока-результата:- Презентацию AS-IS c фиксацией проблем для бизнеса, варианты развития;
- Стратегическую сессию по выбору направлений развития (то самое прохождение развилок);
- Презентацию TO-BE с портфелем проектов развития ИТ;
- Детальные технические результаты: целевая ИТ-архитектура и ИТ-инфраструктура, подробные расчеты стоимости проектов (оборудование, ПО, работы, миграция, поддержка), учёт ФОТ, метрики контроля ИТ-процессов и т. д.