Опыт в связке

24.12.2007
Современный банк — это высококвалифицированный персонал плюс развитые информационные технологии, которые позволяют сотрудникам работать с высокой отдачей. По большому счету, у банка больше ничего и нет, кроме этих двух составляющих. Эту мысль любит повторять Аскар Кусаинов, заместитель председателя правления Народного Банка Казахстана, который является преемником бывшего Сбербанка на территории Казахстана и на сегодняшний день занимает лидирующие позиции на республиканском рынке по числу филиалов (их у банка около 600), количеству выпущенных карточек и банкоматов. «Информационные технологии — это средство производства современного финансового работника, который с их помощью производит деньги», — считает наш собеседник.

Примерно три года назад в Народном Банке Казахстана была выработана стратегия развития и подготовлена соответствующая ИТ-стратегия. В ней декларировалось, что ИТ-подразделение является сервисным, и приоритетными для него должны стать задачи, обеспечивающие удовлетворение потребностей бизнеса финансовой группы. С этой целью был создан блок ИТ банка — структура, в функции которой вошли обслуживание сетей передачи данных, серверов и организация первой линии поддержки пользователей Service Desk.

К тому времени в банке уже использовались системы управления компании Hewlett-Packard. Поскольку инструментарий, да и сама служба Service Desk может дать эффект только в том случае, если выстроены все основные процессы деятельности сотрудников (администраторов, разработчиков, инженеров и т.д.), то на повестку дня был вынесен вопрос внедрения в банке методик управления ИТ-процессами. В области технологий, баз данных, каналов связи специалисты блока ИТ накопили достаточный опыт и могли обеспечить потребности бизнеса в течение трех-пяти лет. Однако в области организации ИТ-управления большого опыта не было.

«Чем больше мы продвигались в технологических областях, тем сильнее стали задумываться о том, как будем управлять информационными технологиями, — вспоминает Кусаинов. — Мы умеем управлять четырьмя-пятью сотнями ИТ-специалистов, но управлять тысячами ИТ-сотрудников (примерно столько их будет, если учесть рост филиалов и реализацию стоящих перед нами задач) не умеем. Между тем, мы видим, что в крупных банках численность ИТ-персонала доходит до 10—15 тыс., поэтому мы должны быть уверены в том, что по мере роста банка и роста ИТ-службы сможем уверенно контролировать процессы в области ИТ. Другими словами, ИТ-служба банка должна быть готова к его росту».

Чтобы относительно быстро освоить опыт управления ИТ, блок ИТ банка решил воспользоваться помощью консультантов. «Продукцию HP можно купить у многих, но партнеры имеют различный опыт внедрения проектов, в том числе и внедрения процедур и рекомендаций ITIL. В конечном итоге наш выбор пал на продукты HP и партнера, известного на этом рынке, — российскую компанию “Инфосистемы Джет”», — рассказывает Кусаинов.

Специалисты банка отдавали себе отчет в том, что внедрение методик ITIL — это очень эфемерная вещь, связанная, с одной стороны, с корпоративной культурой, а с другой — со знаниями консультантов. «От консультантов мы ожидали, что они поделятся с нами своим опытом и знаниями и объяснят, как правильно организовать процесс внедрения», — поясняет Кусаинов.

По мнению нашего собеседника, бизнес-процессы — это разработанные регламенты и порядок действий, внедренные в культуру поведения людей. «Чтобы внедрение не шло сугубо формально, нам приходится формировать сознание сотрудников, — отмечает он. — А для успешного выполнения проекта мы должны понять и описать объем работ и результат, ожидаемый от всех участников».

По дороге к ITIL

Проект стартовал в начале 2006 года. Ему предшествовало посещение Сбербанка России.

Внедрение рекомендаций библиотеки ITIL не было самоцелью проекта. Цель ставилась другая — достижение положительных результатов в работе блока ИТ банка. На первой стадии проекта было решено внедрить три основных процесса — управление инцидентами, конфигурациями и изменениями — и организовать работу Service Desk. В 2007 году банк планирует внедрить еще три процесса ITIL, а всего в планах — около десятка. «Мы предполагаем, что основные сложности нас ожидают на втором и третьем этапах. Процессы, которые планируется внедрить на втором этапе, позволят нам оценить наши затраты и полученный эффект. Исходя из этого будем оценивать, стоит ли нам продолжать эти инициативы», — поясняет свою позицию Кусаинов.

Результат, достигнутый Народным Банком на первом этапе внедрения рекомендаций ITIL, кажется вполне удовлетворительным. Когда западные консультанты обещают, что внедрение ITIL способно повысить эффективность деятельности ИТ-службы на 70—80%, то на практике этого, как правило, не происходит. Во-первых, для такого роста эффективности необходимо внедрить все рекомендации, а это мало кому удается. Во-вторых, многих настораживает противоположное явление на пути внедрения ITIL — неожиданное падение эффективности.

«Следует понять, как измерять повышение показателей эффективности. Мы периодически оцениваем удовлетворенность пользователей. По результатам первого после внедрения ITIL замера этого показателя выяснилось, что удовлетворенность сотрудников нашего банка от действий ИТ-специалистов понизилась. Сейчас ситуация выровнялась, и удовлетворенность начинает повышаться. Хочется верить, что эта тенденция сохранится», — надеется Кусаинов.

Причина разочарований в банке заключалась в том, что надо было перестраивать сознание сотрудников всей организации. Нужно было приучить их к тому, что после появления единого телефонного номера, по которому можно изложить свои проблемы и оставить заявку на проведение работ, больше не надо никуда звонить и хлопотать, чтобы кто-нибудь из ИТ-специалистов решил проблему. Возможно, на заявку придет не тот специалист, которого ждали, но проблема будет решена. К этому сотрудники банка привыкли не сразу.

Наш собеседник убежден, что если организация не пользуется достижениями внедренных ИТ-решений, то ни о какой эффективности говорить не приходится. «С другой стороны, организацию иногда стоит принудительно заставлять работать иначе, чтобы затем привести ее в “светлое будущее”», — добавляет Кусаинов.

От ITIL к COBIT

С декабря прошлого года Народный Банк Казахстана стал публичной компанией. Этому предшествовало размещение части активов на Лондонской фондовой бирже. Теперь банку предстоит ежегодно проходить аудит, который затронет и ИТ-подразделение. Для проведения ИТ-аудита планируется использовать методику COBIT.

«Методика ITIL, в отличие от COBIT, имеет регламентно-операционный характер и в основном фокусируется на контроле работы ИТ-службы. COBIT помогает проводить аудит ИТ-подразделения и информационных систем. Эта методика полезна для стратегического и общего управления ИТ, — считает Кусаинов. — Если аудит нашего банка будет выполнять солидная компания с мировым именем, то для аудита ИТ она, скорее всего, воспользуется методикой COBIT. Собственно, поэтому проект, нацеленный на усовершенствование работы блока ИТ банка, основывается на связке ITIL и COBIT».

В ходе этого проекта планировалось повысить качество управления ИТ, чтобы не только обеспечить прозрачность его деятельности, но и оценить, на каком уровне развития находятся ИТ-ресурсы и что нужно сделать для дальнейшего развития ИТ в банке.

«Можно предположить, что внедрение процессов управления деятельностью блока ИТ в соответствии с рекомендациями ITIL и COBIT опосредованно влияет на участие в биржевых торгах, поскольку отражается на капитализации банка. В самом деле, поскольку мы работаем со всемирно известными ИТ-поставщиками, к тому же придерживаемся принятых и известных мировых стандартов в области ИТ, капитализация банка, безусловно, повышается, — считает Кусаинов. — Общение с аудиторами занимает у нас часы. Их интересует, с кем мы работаем и как. Иногда кажется, что они верят всему на слово. На самом деле аудиторы сопоставляют и тщательно проверяют полученную информацию. В любом случае то, что мы работаем в соответствии с передовыми и проверенными методиками ITIL и COBIT, вызывает доверие аудиторов, которые проводят проверку в банке, и они ставят нам высокие оценки».

Стоит заметить, что подобное развитие ИТ соответствует стратегии развития Народного Банка, который предпочитает придерживаться международных стандартов и разумного консерватизма. «Мы стараемся выбирать устойчивые, проверенные решения. В конечном счете это уменьшает риски, способствует надежному и успешному ведению бизнеса и повышает капитализацию банка. Я считаю, главное — довести ИТ-проект до конца. Желательно уложиться в запланированный срок, не выйти за рамки бюджета и по возможности избежать расширения штата специалистов», — говорит наш собеседник.

Уже сейчас в Народном Банке Казахстана для оценки деятельности блока ИТ используются ключевые показатели эффективности. «Результаты оценки эффективности достаточно легко перевести в цифры и деньги. У нас уже ведется статистика снижения времени на устранение инцидентов. Надеюсь, что в будущем году мы сможем выйти на подобную оценку в денежном эквиваленте», — делится своими планами на будущее Кусаинов.