Учимся in corpore

24.11.2007

Несколько лет назад, когда кадровый дефицит еще только намечался, чуть ли не хорошим тоном было поругивать нашу систему образования: и не тому она учит, и не так, и не дает нужных навыков, а потому специалистов приходится доучивать и переобучать…

Потом пришло понимание, что система образования в целом не может и не должна меняться со скоростью ИТ-новаций (хотя и застывать в своем развитии ей также нельзя) и что сегодня во многих областях человеческой деятельности (не только в ИТ) учиться приходится регулярно на протяжении всей жизни. В связи с этим вспоминается одна встреча. В начале девяностых мне пришлось общаться с американцем, приехавшим в Россию для совершенствования русского языка. Он только что окончил колледж и устроился на работу. Уже забылось точное название его учебного заведения, но отчетливо помню, что это было нечто общегуманитарное (возможно, с экономическим уклоном — но экономика и у нас относится к разряду гуманитарных наук). Но больше всего поразило то, что устроился он на работу в банк (у нас в те времена существовало представление, что для этого нужно соответствующее профильное образование) и как о чем-то само собой разумеющемся говорил, что в первые полгода он будет проходить там обучение выполнению тех задач и операций, которые требуются от него в банке; да и потом придется регулярно проходить переподготовку. Иными словами, за рубежом давно считается нормальным, что человек, получив общее образование, "затачивает" его в нужном направлении прямо на месте трудовой деятельности и периодически обновляет навыки. Постепенно привыкают к этому и у нас, хотя соблазнительную возможность возложить всю ответственность за кадровые проблемы на вузы некоторые еще эксплуатируют… Однако серьезные компании и учебные заведения активно взялись за восполнение пробелов и поиск новых форм. На учебном поприще это вылилось в такое явление, как корпоративное обучение (КО). Оно, правда, тоже имеет свою предысторию в виде курсов повышения квалификации, существовавших в прежние времена, но нынешнее КО - все же явление более солидное.

Корпоративное обучение — что это?

Вообще говоря, взгляд на корпоративное обучение менялся в нашей стране с течением времени, да и сегодня еще это понятие не однозначно. Как сформулировал Андрей Конусов, есть два различных толкования:

  1. это форма повышения квалификации сотрудников, при которой обучение проводится внешним провайдером и все слушатели являются представителями только одной компании. Противоположностью являются "открытые курсы" — на них учатся представители различных организаций;
  2. это организованная в компании система регулярного обучения и развития персонала с помощью внешних провайдеров или силами сотрудников своей организации (в ряде случаев штатными тренерами компании), реализуемая как в формате учебных программ, так и в ходе ежедневной регулярной деятельности.

Понятно, что в середине 1990-х, на заре развития авторизованного обучения, получило распространение первое толкование. Сегодня, когда компании начали активно заботиться о своих кадрах, корпоративное обучение приближается к тому, что сформулировано во втором толковании. Впрочем, в крупных учебных центрах (УЦ) отделы, занимающиеся организацией обучения сотрудников компаний (юридических лиц), часто называются корпоративными, возвращая нас к тому времени, когда в большем ходу было определение номер один.

Интересно, что когда начинаешь подыскивать формулировку какого-то понятия, думать, почему данное явление возникло и приняло такие формы, каковы его истоки и движущие силы, то невольно вырисовываются те цели и задачи, которые решаются посредством этого самого явления. Многие эксперты справедливо связывают корпоративное обучение с решением основных задач самих корпораций. "У каждой серьезной компании есть далеко идущие цели, показатели, миссия, стратегические планы, — отметила Галина Антипина. — Привязка системы обучения, подготовки и повышения квалификации к этим элементам стратегии и делает обучение корпоративным. Оно позволяет "заточить" знания и навыки обучаемых под требования конкретной организации. Еще одним важным элементом корпоративного обучения является его непрерывность".

По мнению Дмитрия Изместьева, КО именно потому и получило широкое распространение, что это наиболее продуктивный способ улучшить работу подразделения или всей компании, внедрить корпоративные стандарты. "В идеале корпоративные программы заказываются с учетом стратегических целей компании, именно поэтому они более эффективны, чем разовое обучение отдельных сотрудников по их собственным планам", — считает он. С ним согласен и Борис Фридман: "Реальная потребность в корпоративном обучении возникла с массовым внедрением прикладных программных продуктов, введением определенных стандартов компании по обеспечению производственного или административного процесса. И обучение персонала применению конкретного программного продукта, являющегося неким стандартом для организации, принимает здесь массовый характер и становится действительно корпоративным".

Из других факторов, способствовавших формированию такого явления, как корпоративное обучение, эксперты называли постоянные внешние и внутренние изменения деятельности компании (Елена Чиннова); быстрое изменение технологий, модельного ряда поставщиков в ИТ-сегменте, несовершенство государственной системы ИТ-образования (Ольга Сабинина); текучесть кадров, вынуждающую иметь постоянный резерв подготовленных специалистов на замещение вакансий (Александр Евгеньев). Г-н Евгеньев также считает, что КО повышает лояльность сотрудников компании, так как возможность профессионального роста — одна из основных мотивационных составляющих работы современного специалиста. "Более того, чтобы привлечь талантливых и с большим потенциалом людей, многие компании вносят корпоративное обучение в социальный пакет, — рассказал Дмитрий Гудзенко. — Им становится выгодно вкладывать средства в подготовку персонала. Во-первых, растет эффективность труда. Во-вторых, с увеличением налогов стало выгоднее обучать уже принятых в штат людей, чем увеличивать их количество. Кроме того, кардинально изменилась ситуация на рынке труда: если в 1998—1999 гг. люди были готовы платить за курсы сами (это позволяло им находить работу и удерживаться на ней) и компаниям не требовалось тратить средства на обучение своих сотрудников, то сегодня все по-другому: рабочих мест стало больше, чем претендентов на них".

Кто научит?

Из упомянутого обстоятельства с рабочими местами выросла и интересная тенденция последних двух-трех лет: компании, уделяющие внимание своему "человеческому капиталу", стали всерьез заниматься созданием программ КО. Появились специальные подразделения — отделы обучения и развития персонала. "Сегодня менеджер по обучению и развитию — одна из наиболее востребованных профессий в сфере HR, — подчеркнула Ольга Сабинина. — Это специалист, который выявляет потребности в обучении, составляет единую программу развития персонала, взаимодействует с провайдерами. Опытный профессионал может сэкономить для компании ни одну сотню тысяч долларов в год".

Именно поэтому к участию в настоящем обзоре были приглашены в качестве экспертов не только специалисты авторизованных учебных центров, давно и успешно занимающихся КО, но и представители отделов обучения из крупных компаний — "Информационные системы Джет", "ГВЦ Энергетики". Их взгляд на проблему изнутри компаний был интересен не менее, чем суждения руководителей УЦ.

Вообще говоря, приступая к подготовке обзора, я полагала, что по поводу того, кому доверить обучение, будет присутствовать весь спектр мнений: от "только учебному центру" до "учим только сами в собственном корпоративном университете". Однако последняя точка зрения не прозвучала ни разу (о возможных причинах — чуть ниже). При этом практически все участники обсуждения понимали и отмечали, что, прежде чем обучать сотрудников, следует, как сказал Александр Евгеньев, "выстроить модель компетенций компании, которая зафиксирует требования, необходимые для выполнения той или иной работы и для занятия определенных должностей".

Как же распределились голоса по оставшейся части спектра? Руководители четырех учебных центров (из них три — это самостоятельные УЦ, не имеющие "корней и родственных связей" с компанией — интегратором или разработчиком ПО: "Микроинформ", "Звезды и С", "Специалист"; четвертым УЦ стала "Сетевая академия ЛАНИТ") высказались за то, что заниматься КО и его подготовкой (в том числе определением компетенций и объема обучения) должны только специализированные учебные центры. И это не бравада, свое мнение они подкрепляли заслуживающими уважения аргументами. "КО, как и любым другим непрофильным для конкретной компании видом деятельности, должны заниматься специализированные УЦ — так же как разработку КИС осуществляет фирма-интегратор, оборудование поставляет дистрибьютор, обслуживание осуществляет некая сервисная компания и т. д.", — полагает Борис Фридман. Ему вторит Виталий Стародубцев: "КО должны проводить сертифицированные вендоры УЦ — здесь преподавательские кадры имеют помимо сертификатов большой опыт преподавательской и практической работы — ведь они общаются с сотнями и тысячами слушателей, отвечают на их вопросы. Благодаря информационной поддержке от вендоров и богатой экспериментальной базе УЦ тренеры всегда в курсе новейших разработок и технологий".

В том же ключе высказывается и Дмитрий Гудзенко: "Бывает, что компании бросаются в крайности: отдают обучение чуть ли не первому попавшемуся стороннему эксперту, не отслеживая процесс и результат обучения, или, напротив, стараются обучить своих сотрудников сами. В первом случае велика вероятность, что полученные знания не будут соответствовать нужному уровню, во втором компании создают свои внутрикорпоративные "университеты": строят дорогостоящие классы, которые по большей части простаивают, тратят время лучших умов своей фирмы на разработку учебников и программы обучения, вырывая их из бизнес-процессов компании. Отсутствие опыта КО и слабая подготовка учебного процесса делает попытку обучать самим малоэффективной и даже затратной. То же можно сказать и о построении модели компетенций и их оценке. Опять же можно делать это собственными силами организации, что часто поручают либо линейным руководителям (ИT-директорам), либо службе по персоналу, либо старшим товарищам, ставшим уже экспертами. Но надежнее и эффективнее воспользоваться многолетним опытом профессионалов. Например, у нас разработана система всесторонней оценки персонала, куда входят помимо прочего предварительное и итоговое тестирования, проведение регулярных аттестаций и пр.".

Вопросов построения моделей компетенций сотрудников для клиентов коснулся также Дмитрий Изместьев: "Эту работу, конечно, можно попытаться сделать внутри организации, но грустный опыт некоторых российских компаний предостерегает от поспешных решений. Находясь внутри системы, очень сложно ее оценивать, это, как правило, труд, требующий не только знаний в сфере HR-менеджмента и понимания специфики организационной деятельности, но и большого количества проведенных интервью и сведений об опыте подобных работ в других организациях. Наш УЦ стал заниматься построением системы обучения в компаниях, начав с ИT-рынка, поскольку для него выявление модулей компетенций особенно актуально. Кроме того, HR-менеджерам здесь не всегда понятна особенность той или иной ИТ-позиции. Как показывает наш опыт, даже при определении компетенций в сфере ИT мы не ограничиваемся только специальными умениями и навыками, присущими ИT-специалистам. Ведь если речь идет не о рядовых программистах и разработчиках, а о ступени чуть выше, при построении модуля компетенции сотрудника кроме знаний и умений, касающихся софта и "железа", необходимо учитывать и коммуникативные, и управленческие качества, развитием которых также надо заниматься. Для повышения каждой компетенции мы подбираем оптимальный набор курсов, некоторые из них адаптируем — в результате выстраивается стройная система обучения, причем при правильной организации этой работы и автоматизации всех процессов обучение может легко контролироваться сотрудниками HR-отдела и непосредственными начальниками обучающихся, что дает руководству полное представление о потенциале сотрудников и их профессиональных возможностях".

Остальные участники обсуждения, в числе которых были представители как УЦ, так и отделов обучения компаний, придерживались промежуточных точек зрения, так или иначе распределяя функции между фирмой и УЦ.

Андрей Конусов считает, что в идеальном случае выстраивать регламентированные процессы аттестации персонала и планирования потребности в обучении должна эффективно работающая служба персонала. "Но в реальности так бывает далеко не всегда, — посетовал он. — Чаще всего формализованные процессы отсутствуют, и выявление потребностей в обучении становится задачей непосредственного руководителя, который ежедневно видя работу сотрудников, делает выводы о необходимости какого-либо обучения. Нельзя говорить, что тот или иной случай лучше или хуже, они оба имеют право на существование. Однако однозначно негативный вариант — когда никто в компании не оценивает качество работы сотрудников и не рассматривает возможность их обучения. А подобное, к сожалению, тоже не редкость".

Даже среди сотрудников отделов обучения мнения были неодинаковыми. Александр Евгеньев: "Подготовкой обучения (в частности, определением модели компетенций) должны заниматься специалисты предприятия, так как они лучше понимают бизнес-цели организации. Сам учебный процесс может быть отдан на откуп сторонним фирмам (например, УЦ), однако оценка эффективности полученных результатов должна осуществляться непосредственно в компании". А Олег Роткин считает, что сторонних консультантов есть смысл привлекать и на этапе определения или модернизации модели компетенций.

Елена Чиннова, помимо прочего считает, что ответ на вопрос, кому заниматься организацией постоянного повышения уровня компетенций специалистов, напрямую зависит от "масштабов бедствия". "Большинство крупных фирм, в частности "Северсталь", "Русал", Rank Xerox, Ericsson, Coca-Cola и др.,имеют свои корпоративные университеты, — пояснила она, — которые являются отдельными структурными единицами. Перед ними стоят вполне определенные цели: создание условий для постоянного совершенствования знаний, профессионального развития и карьерного роста сотрудников; организация площадки для решения актуальных проблем, связанных с человеческими ресурсами; разработка механизма постоянных изменений в компании; построение самообучающейся организации. Более мелкие предприятия передают решение этих вопросов либо отделам кадров, либо начальникам специализированных департаментов, которые, руководствуясь изменениями в производственной деятельности, сами определяют, какое обучение и кому необходимо. В рамках ИТ-рынка на сегодняшний день у большинства вендоров выстроены партнерские программы, в которых прописаны жесткие требования к наличию в штате сертифицированных кадров различных специализаций и уровней. Эти требования являются серьезным стимулом для планирования и организации обучения сотрудников ИТ-отделов".

КО: проблемы, формы, методы

Разумеется, обстоятельный разбор темы, вынесенной в подзаголовок, —предмет отдельной большой статьи, а то и целой книги. Здесь же мы коснемся этого кратко.

Начнем с проблем, и первая из них, как и во всем сегменте ИТ, — нехватка кадров. О дефиците преподавателей говорят все руководители УЦ, многие предрекают и постепенное повышение цен на КО, так как услуги хорошего тренера нынче дороги (и стоимость их продолжает расти). И если прежде (несколько лет назад) многие директора УЦ говорили о том, что авторизованные курсы в России выгодно отличаются от таковых на Западе в первую очередь ценой, то сегодня, по всей видимости, она у нас понемногу приближается к среднемировой.

Однако и требования к преподавателям ныне также растут — среди них теперь не только педагогические способности и практический опыт, но и занятия научной деятельностью — сочетание, предъявляемое, пожалуй, лишь к университетским преподавателям. И надо сказать, что такие преподаватели уже есть: так, в "Сетевой Академии ЛАНИТ" работает Дмитрий Нехорошев (инструктор по BEA, Java, IBM), получивший недавно Государственную премию Правительства РФ в области науки и техники для молодых ученых за разработку и внедрение методов, моделей и программно-аппаратных комплексов для перспективной системы отображения аэрокосмической обстановки.

Однако проблема человеческого фактора связана не только с дефицитом преподавателей. Выше Ольга Сабинина говорила о том, что на квалифицированных менеджеров по обучению сегодня высокий спрос. Но если эту позицию занимает человек, который не в полной мере понимает цели и стратегию компании, обучение не выполнит своей главной функции — не приведет к достижению этих целей. "Если такой руководитель полностью делегирует решение вопросов КО своим подчиненным, если изначально задачу консультантам и тренерам ставит не он, КО станет в лучшем случае "косметическим ремонтом", а не средством продвижения организации к намеченным рубежам", —уверен Дмитрий Изместьев.

Еще одна трудность связана с пока еще недостаточно осознанной руководителями необходимостью внимательнее относиться к "человеческому капиталу" и его развитию. По мнению Галины Антипиной, зачастую топ-менеджеры, от которых зависит принятие решения о том, какое КО фирме требуется, погружены в производственные заботы, и проблемы с обучением персонала они перекладывают на менеджеров среднего и линейного звена. Руководители же нижнего звена не обладают стратегическим видением, и для них отвлечение подчиненных на обучение часто воспринимается как помеха производственным делам, не говоря уже о том, что повышающий квалификацию подчиненный начинает составлять им конкуренцию. "Посоветовать можно только одно, — считает г-жа Антипина, — высшее руководство корпорации должно найти время для того, чтобы встретиться с представителями (руководством) учебного центра для выработки программы долгосрочного партнерского сотрудничества".

Что касается форм КО, многие эксперты (представлявшие как УЦ, так и отделы обучения в компаниях) говорили о возрастающей роли дистанционных технологий, которые сегодня располагают широким арсеналом средств — от виртуальных лабораторий и набора курсов до разнообразных средств взаимодействия (преподавателя и слушателя) и контроля обучения. Большинство УЦ имеют системы дистанционного обучения (СДО), активно использовать их начинают и корпоративные университеты.

Меньше становится в КО и организационных проблем. Как считает Виталий Стародубцев, многие компании, проводя масштабное обучение, выделяют помещение, снабженное ноутбуками и презентационной техникой, и организуют подготовку персонала с минимальным отрывом от производства. Понятно, однако, что такие меры не всегда применимы. Дмитрий Гудзенко привел конкретный пример общения с одним из клиентов: "Он утверждал, что его класс подходит для обучения сотрудников. При этом скомплектован он был в одном из офисных помещений, где установили оборудование, снятое прямо с рабочих мест. Надо ли говорить, что оно оказалось разной комплектации, а некоторые устройства, мягко говоря, устаревшими. Было несложно доказать этому клиенту, что для обучения его класс не подходит. Во-первых, для работы офисному сотруднику достаточно оборудования меньшей мощности, в то время как на занятиях часто приходится воссоздавать очень сложные проблемы, например падение сервера или сбой в ОС, чтобы в итоге научиться их решать. Во-вторых, при обучении важна синхронизация работы всего оборудования класса, для чего требуется оборудование одинаковой конфигурации. Очевидно, что использование обычной офисной техники для этого не подходит. Наконец, ученик не должен долго ждать, пока его "динозавр" обработает тот или иной процесс". О высоких требованиях к оборудованию говорила и Елена Чиннова: "Например, для проведения новых курсов MS требуются двухпроцессорные машины, организация курсов Cisco связана с наличием большого количества дорогих маршрутизаторов и коммутаторов".

Разнообразнее сегодня стали и методические подходы, применяемые в КО. "Для крупномасштабных проектов, — рассказала Елена Чиннова, — в частности при внедрении новой ERP-системы в структуре глобального оператора связи со всеми его филиалами, нередко используется методика иерархического обучения. В двух словах это происходит так: с помощью разработанных специалистами тестов и анкет из филиалов отбираются способные к преподаванию сотрудники, они централизованно проходят специальные тренинги по предмету, по специфике обучения взрослых, после чего эти специалисты обучают своих коллег на местах. Все чаще востребованы так называемые адаптированные курсы, техническое задание на которые разрабатывается совместно со специалистами заказчика. Возобладало понятие "полезного знания" (useful knowledge), т. е. знания, ограниченного, сфокусированного на конкретике и нацеленного на результат, приносящий немедленную экономическую выгоду. Думаю, это происходит из-за того, что время бешеных прибылей прошло, компании аккуратнее стали относиться к определению себестоимости продукции, борясь за сокращение затрат. Поэтому и обучение специалистов должно быть ориентировано только на то конкретное, что будет востребовано в их профессиональной деятельности. Лишние знания — это напрасно потраченные деньги и время". Добавлю, что, на мой взгляд, обучение по принципу "полезного знания" будет наиболее эффективным при наличии у обучающегося качественного фундамента (общеобразовательной и/или профессиональной подготовки).

Человеческий капитал

Немного о тех, кто учится, — как они относятся к КО, что для них обучение — повинность или награда? И что нужно для того, чтобы к КО сотрудники относились хорошо?

Очевидно, что в первую очередь обучение должно быть качественным. Но даже в этом случае, считает Дмитрий Изместьев, очень многое зависит от того, осознают ли обучаемые не только его важность для компании, но и собственную выгоду. Если они понимают, что в результате переподготовки повышают свой профессионализм, что они таким образом занимаются построением карьеры, что после обучения какие-то процессы они смогут выполнять быстрее или проще, а это отразится на качестве их работы и, возможно, на заработке, то ни один человек не откажется от обучения. "Кроме того, очень важно, — подчеркивает он, — как в организации спозиционировано обучение: сообщают ли руководители подчиненным, что их "будут учить, потому что никто ничего не умеет", или же предлагают "повысить профессиональный уровень и получить новые инструменты, которые помогут им сберечь время и силы" (вариант — "заработать больше денег"). От правильного позиционирования обучения напрямую зависит и отношение к нему сотрудников, и результат. Очень важно также, чтобы при организации обучения не нарушались права сотрудников. Так, часто некоторые руководители устраивают занятия в выходные дни. Если другого варианта нет, то время, оторванное от семьи, сотрудникам необходимо компенсировать — например, отгулом. Только при совместной работе учебного центра, HR-департамента, руководства компании и каждого из руководителей подразделений можно достичь оптимального эффекта, при котором обучение будет правильно построено и спозиционировано, качественно проведено, а результаты его будут внедрены в полном объеме".

Россия не прошла и мимо общемировой тенденции — управления развитием талантов. "В любой организации максимально интересная для обучения фокус-группа — это те личности, которые при соответствующем обучении и развитии могут серьезным образом повлиять на бизнес компании, — утверждает Олег Роткин. — На мой взгляд, обучение для такой группы — не повинность и не награда, а глубокая внутренняя потребность. Если компания не может им предоставить такого набора обучения, такой программы развития, которая интересна им, они, скорее всего, ненадолго задержатся в этом месте. А "наградой" оно становится очень незатейливо. Те, кто учится и растет, волей-неволей привлекает внимание остальных. За лидерами и талантами начинают подтягиваться остальные".

Как справедливо отмечает Дмитрий Изместьев, в ИТ-сегменте мотивация к обучению очень высока. Поскольку каждый из вендоров постоянно развивает свои продукты, совершенствуя старые и производя новые, знания и умения в данной сфере очень быстро стареют, а потому постоянное обучение — единственный способ всегда быть на гребне волны. ИТ-специалисты это понимают, они готовы вкладывать и деньги, и силы в повышение профессионального уровня, поэтому чаще всего благодарны организации, которая готова принять на себя издержки по переподготовке. "Надо еще отметить, — сказал г-н Изместьев, — что существующий миф о том, что обучившиеся сотрудники склонны быстрее менять место работы, не соответствует действительности. Здесь, как и в случае с любым другим специалистом, все зависит от интересной работы и правильной мотивации, которые ему обеспечивает компания, и HR-директора большинства ИТ-фирм это понимают, выстраивая свою политику так, чтобы не только привлечь высококлассные кадры, но не дать им потерять класс и удержать как можно дольше".

С несостоятельностью этого мифа согласен и Виталий Стародубцев: "Конечно, руководству имеет смысл стимулировать желание сотрудника повышать уровень знаний и навыков, как материально, так и другими возможными способами. Но при этом важно внимательно отслеживать соответствие его опыта и должности. К сожалению, иногда возникает ситуация, когда обучившийся перерастает занимаемую им позицию, и вот тогда он начинает поиск нового места работы".

Разумеется, от подобной опасности существуют меры защиты: например, организация может заключать так называемый "ученический договор", по которому сотрудник, прошедший обучение, не имеет права увольняться в течение определенного срока. Есть и другие способы: так, УЦ "Специалист" всем корпоративным заказчикам предлагает гарантию сохранности средств — при увольнении в течение года обученного здесь человека пришедшего ему на замену специалиста выучат совершенно бесплатно. Как считает Дмитрий Гудзенко, руководитель, отправляющий сотрудников сюда на обучение, может быть спокоен и не связывать своих работников ученическим договором или другими подобными обязательствами.

Немного о тенденциях: КО сегодня и завтра

В целом большинство участников нашего обсуждения сошлись во мнении о том, что сегодня ситуация с КО на подъеме: в компаниях растут бюджеты на обучение персонала, в УЦ увеличивается число клиентов, обученных по корпоративным договорам; становится легче, как отметила Елена Чиннова, объяснить руководству фирмы, почему, например, для поддержки сети из 1000 компьютеров одного системного администратора мало. "Все чаще и чаще, — отмечает она, — от заказчиков приходят очень грамотные запросы на организацию обучения ИТ-специалистов. Расписаны цели, этапы обучения, правильно выстроены цепочки курсов, сертификационные тесты. С такими заказчиками работать одно удовольствие. Абсолютно уверена, что их с каждым годом будет становиться все больше".

Рост уровня HR-менеджеров констатировал и Дмитрий Гудзенко: "Мы, кстати, стараемся плотно работать и с этой аудиторией — наш УЦ уже несколько лет проводит бесплатные семинары, где рассматриваются разнообразные аспекты и тонкости КО, обоснования его необходимости и контроля результатов". В последние два года, по свидетельству Ольги Сабининой, этой теме — эффективности обучения и ее измерению — компании стали уделять значительно больше внимания. "Вопрос этот очень непростой, — считает она. — Скажем, по техническим курсам в качестве проверки эффективности обучения можно провести экзамен. А как проверить качество тренинга "Навыки ведения переговоров"? Поэтому в последнее время одним из критериев выбора провайдера является наличие специальных методик для проверки эффективности тренинга".

Одной из сегодняшних тенденций, которая получит развитие в ближайшем будущем, является расширение спектра направлений КО даже в учебных центрах, изначально ориентированных на ИТ-сегмент: к курсам технической направленности прибавляются треки по управлению, проектной деятельности, экономике, менеджменту качества и т. д. По мнению Олега Роткина, многие компании сейчас пришли к ситуации, когда те лидеры и управленцы, которые стояли у истоков бизнеса в 1990-х гг., перешли (иногда незаметно для себя) в когорту топ-менеджеров. И слой среднего управления там оказался существенно слабее. "На мой взгляд, основным направлением развития в ближайшие два-три года станет подготовка менеджеров среднего уровня, причем многие предпочтут выращивать их внутри компании, — считает он. Соответственно будут востребованы учебные центры, тренинговые фирмы, которые в состоянии на высоком уровне развивать менеджерские навыки и умения, навыки управления проектами, коммуникативные навыки. Думаю, что мы также увидим, что многие организации захотят видеть в своих управленцах людей, способных выращивать новых лидеров. Следовательно, должен возрасти спрос на обучение управленцев разного уровня коучинговым навыкам".

Татьяна Богатова